近期有兩個新聞引起筆者的關(guān)注，一個是京東收購1號店，另一個就是華潤戰(zhàn)略投資新美大。再加上之前的京東投資永輝、阿里攜手蘇寧等等，我們發(fā)現(xiàn)實體零售企業(yè)與線上巨頭早就不再相互打打殺殺了，甚至都開始談婚論嫁了。

京東之所以愿意出100億來收購1號店，其實是醉翁之意不在酒，他看重的是沃爾瑪線下433家分店，而1號店本身只是個陪嫁丫鬟。以沃爾瑪為代表零售企業(yè)與以京東為代表的電商平臺何以能夠滾在同一張床單上呢?且聽筆者分析。

實體零售的困境與突圍

無論當(dāng)事人承認(rèn)不承認(rèn)，實體零售企業(yè)的生存狀況稱得上是艱難的，即便是前幾年高歌猛進(jìn)的永輝、大潤發(fā)等明星企業(yè)的引擎也開始冷卻。造成實體零售業(yè)的萎靡原因有以下幾個方面：

租約到期后房租上漲：實體零售物業(yè)租約近期進(jìn)入續(xù)簽狀態(tài)，租金肯定上漲，區(qū)別在于漲多張少。

人工成本的上漲：某零售企業(yè)人工成本一年增長2個億。

新的對手的進(jìn)入:shoppingmall沖擊了百貨賣場、社區(qū)連鎖店(如百果園、美宜佳)則截留了大賣場的固有客流;電商巨頭更是直接 “開箱搶錢”。

用戶消費信心疲弱：新勞動法實施后，用戶收入雖獲得明顯提升，但架不住房價、教育等剛性開支更加迅猛的上漲，這很大程度上會壓縮生活類消費占比，提升用戶價格敏感度(拉升線上消費比例)。

除了以上幾點，筆者認(rèn)為容易被忽視而且恰恰致命的一點就是零售業(yè)用戶群的斷層，年輕人未被充分吸引，用戶規(guī)模在下降。這已不需要很嚴(yán)格的調(diào)研報告，在店鋪內(nèi)逛一逛就能很明顯的感知。很多零售業(yè)者對此無感，因為99%的零售企業(yè)的都沒有用戶運營的概念，不清楚每天有多少來客數(shù)，也不知道有多少成交率，也不知道別人買了之后是好是壞。

從人口出生情況來看，80年到90年這十年是中國人口出生高峰期，這個年齡段的人群既有人數(shù)規(guī)模、又有消費意愿也有消費能力，本應(yīng)是零售業(yè)目前最應(yīng)攏住的消費人群，但這類人群卻被電商平臺卷跑了。從阿里巴巴公布的數(shù)字來看，40歲以下的用戶占到其用戶群的88%!

其實很多零售業(yè)者在近三年都在嘗試突圍，突圍的方向就是O2O，期望可以借此有力地阻擊線上巨頭的擠壓。他們認(rèn)為做O2O上自己具有先天的優(yōu)勢，即數(shù)量眾多的線下門店資源優(yōu)勢，線上補線下難線下補線上則很容易。所以才有了沃爾瑪收購1號店、沃爾瑪?shù)乃儋?、華潤的E萬家、大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)、物美的多點、天虹的虹領(lǐng)巾等。

但是三年后很多人的看法發(fā)生了反轉(zhuǎn)。

從目前運營情況來看，我認(rèn)為沒有一家零售業(yè)O2O算得上成功，不然我們何以看不到相應(yīng)的成績單?其實是實在拿不出手。這也導(dǎo)致了很多零售業(yè)者對此心灰意冷，認(rèn)為O2O是個偽命題，只能算是對用戶做的增值服務(wù)，對于企業(yè)的價值微乎其微。如果把O2O看做一個閉環(huán)的循環(huán)的話，那么很多零售企業(yè)的O2O玩法只能算是自體的小循環(huán)，這種小循環(huán)其實是零售企業(yè)所踩過的巨大的坑：做不出增量市場，僅僅是對存量的生意進(jìn)行了一次大挪移，相當(dāng)于把左口袋的錢放到了右口袋。

從筆者的觀察，失敗原因有以下幾點：

缺乏二次創(chuàng)業(yè)精神：零售業(yè)做電商不是簡單的事情，而應(yīng)是二次的創(chuàng)業(yè)。這需要像馬化騰做微信、馬云做天貓、劉強東做京東到家那樣的魄力，自己革自己的命!現(xiàn)在零售業(yè)的總裁們有幾個敢搏命式的堵上自己的職業(yè)生涯?這和在線下多開幾間門店根本不是一回事。零售企業(yè)的大發(fā)展是享受了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，其增長軌跡是漸進(jìn)的穩(wěn)健的積累，企業(yè)家大都是管理精英而不是創(chuàng)業(yè)型人才。

沒有足夠的錢來燒：但做電商是非常非常燒錢的，京東到現(xiàn)在還在燒錢、蘇寧轉(zhuǎn)型又燒了多少?即使創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要融十億乃至百億來燒。而零售企業(yè)基本不敢也拿不出那么多錢。這樣的預(yù)算在董事會就會被斃掉!而很多零售企業(yè)也往往已完成了上市套現(xiàn)，融資空間很窄了。

掌控不了流量入口：未來用戶手機上的購物類APP只有兩三個，你會是其中之一么?這就是流量入口的問題線上平臺開發(fā)的再漂亮、功能再完善，沒有流量就等于把一個實體店開在深山老林。很多零售企業(yè)向自建平臺導(dǎo)流，注冊用戶數(shù)量很大，但實際運營不起來，問題就是不掌控流量入口，用戶放棄成本太低。

團(tuán)隊建設(shè)的問題：零售業(yè)的電商運營人員往往都是從線下轉(zhuǎn)過來的，不熟悉線上的打法，需要花很長的時間來轉(zhuǎn)變;優(yōu)秀人才往往又引進(jìn)不來，因為電商巨頭更舍得出錢;電商部門和零售部門缺乏融合等。

“窗口”已經(jīng)關(guān)閉：我很不想打擊很多零售業(yè)者，但我了解越多越認(rèn)為現(xiàn)在做電商平臺的窗口期已過，電商巨頭不會給后來者機會!

線上平臺的新常態(tài)

毫無疑問，過去10年間，線上平臺獲得令人驚訝的發(fā)展速度，形成了幾個線上的零售巨頭，最具代表的是阿里和京東。他們的成功路徑除了有卓越的團(tuán)隊以外，更重要是他們抓住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的風(fēng)口：

一方面是互聯(lián)網(wǎng)消費人群集體上線，很多人開始上網(wǎng)是從淘寶買東西開始的，前文已經(jīng)說過，這是最大規(guī)模最優(yōu)質(zhì)的消費群體。

另一方面就是年輕創(chuàng)業(yè)者的逆襲，早期的很多賣家都是玩票賺點零花錢的，卻突然讓他們挖掘到了金礦，這鼓勵了無數(shù)的年輕人加入了創(chuàng)業(yè)大軍;最后就是實體零售業(yè)供應(yīng)商的集體“叛變”，很長時間以來，供應(yīng)商可算得上是仰仗零售企業(yè)鼻息生存的，而線上平臺出現(xiàn)讓這些供應(yīng)商們突然發(fā)現(xiàn)找到了和零售業(yè)博弈的資本可以自己掌控命運了，有種翻身農(nóng)奴的感覺。

現(xiàn)在問題來了：該來的用戶都已經(jīng)來的差不多了，該進(jìn)駐的商家也大都有進(jìn)駐了，所以線上平臺如果仍然按照過去方法獲取高增長幾乎不可能。如果不能繼續(xù)通過擴(kuò)大用戶規(guī)模來拓展，那下一步一定是升級用戶體驗：深度挖掘用戶更多的消費場景、占據(jù)用戶更多的消費時間、提升用戶的粘性。

發(fā)展到用戶升級體驗階段后，線上平臺其實面臨的挑戰(zhàn)也很艱巨，因為用戶對平臺的要求不是一成不變而是越來越高的。

配送體驗：現(xiàn)在的電商平臺配送往往是T+1、T+2，好像這是理所當(dāng)然，因為大家都這個水平。但是當(dāng)有其中一家獲得優(yōu)勢后，立馬會打破這種平衡，用戶可能跟風(fēng)就轉(zhuǎn)了。此外快遞式的配送成本也沒有多少降低空間了。如果換個角度，零售商有現(xiàn)貨大家?guī)齑婵煞窆蚕?

商品品控：這方面往往被詬病最多的，其實平臺也對假貨深惡痛絕假貨，只不過因為商家實在太多，平臺往往只可能事后處理，需要商家自己有較強的品控意識和能力，但很多商家只為賺快錢，從而透支了平臺的商譽。而零售企業(yè)往往在前端就嚴(yán)格控制。如何避免劣幣驅(qū)逐良幣?

消費過程體驗：有些行業(yè)的生意是難以單純通過線上解決，而這些往往又是繞不開的大蛋糕，其中典型的就是生鮮、家裝及服務(wù)性行業(yè)。比如買菜這點小事，平臺就很難滿足用戶挑選、一站式購齊、高時效性等非常復(fù)雜要求。再比如置辦家當(dāng)，家裝類客單非常高所以用戶在購買決策上用戶會非常謹(jǐn)慎，往往會到線下門店看看實物反復(fù)斟酌后再決策。

實體零售業(yè)畢竟有20年的品牌積累，也有一眾忠誠用戶;其次零售業(yè)有一套前端品控體系，用戶信任程度較高。另外很重要一點就是，零售業(yè)有現(xiàn)貨有庫存，如果能和線上結(jié)合，那用戶的體驗就上來了。因此線上平臺才會對實體零售業(yè)伸出橄欖枝，也是基于現(xiàn)實的需要。不然為什么京東會投永輝?淘汰那些低劣的小買家，引入更靠譜的零售企業(yè)，是符合平臺利益的。

大循環(huán)：戲班子與戲園子

小結(jié)一下以上分析：實體零售面臨成本增長、流量下滑、用戶老齡的問題，但擁有較強的品牌優(yōu)勢、商品運營能力和眾多實體網(wǎng)點;而線上平臺往往擁有充沛的用戶流量，也面臨需要升級用戶的體驗，提升流量變現(xiàn)能力。因此我認(rèn)為從戰(zhàn)略上零售業(yè)和線上平臺是相互需要的互為補充的，雙方有很強的合作基礎(chǔ)。現(xiàn)在是開啟實體零售業(yè)與線上零售大整合的時代了，從而真正建立線上線下的大循環(huán)。從筆者近期觀察的某些生鮮零售企業(yè)和線上平臺的合作情況來看，效果很是明顯。

對于實體零售業(yè)來說，這種大循環(huán)有幾個好處：

優(yōu)質(zhì)用戶群的低成本導(dǎo)入：現(xiàn)在獲取用戶成本最低的方式可能就是從線上平臺，無論你是做線下推廣、自媒體推廣、廣告推廣轉(zhuǎn)化率都極低，因此成本非常高昂。

補齊你錯失的消費場景：實體零售要求用戶必須到店購買，但是隨著生活節(jié)奏的加快到店消費變得成為一種負(fù)擔(dān)，因為需要附加時間成本、交通成本，所以用戶往往會選擇線上渠道。另外即使忠誠用戶也起碼有30%的消費場景是錯失了的，比如天氣不好、比如加班沒時間、比如塞車、比如我要接送孩子、比如死宅死懶等

“航母效應(yīng)”：如果和線上平臺的合作，讓零售企業(yè)單個門店的流量獲得較大的補充，可以覆蓋更多的用戶群，那么便可以關(guān)停那些日益虧損的分店呢，從而甩開包袱。生意沒減少，但是經(jīng)營成本卻可能降低一截，少虧就是賺!

空軍+陸軍的立體式打法：零售業(yè)往往擅長對進(jìn)店用戶抓成交率，不擅長對用戶進(jìn)行廣度的運營。做過零售企業(yè)的會發(fā)現(xiàn)，有時候你在門店做了很低的折扣甚至遠(yuǎn)低于線上售價，但實際銷售結(jié)果并不理想。原因就是你沒有“空軍”，無法把信息精準(zhǔn)及時達(dá)到目標(biāo)用戶并互動起來，而線上可以做到精準(zhǔn)打擊。

精準(zhǔn)選址：實體門店有50%是靠運營50%靠選址。而線上平臺在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上非常清楚用戶的地理分布、消費習(xí)慣、消費能力等，這些對于實體零售企業(yè)來說是非常寶貴的信息。

優(yōu)化商品供應(yīng)鏈：從商品組合來說，線上平臺是覆蓋線下的。而實體零售往往面臨著供應(yīng)資源的不足、產(chǎn)品更新滯后問題。而線上的商品銷售大數(shù)據(jù)可以幫助實體零售精準(zhǔn)選品。筆者有個同學(xué)專門從線上采購各種潮款鞋子，然后放到線下的門店零售，生意很是紅火，他賣的是服務(wù)。

貼身學(xué)習(xí)別人運營的方法論：客觀說電商平臺的運營邏輯是脫胎于實體零售業(yè)，但他們形成了更系統(tǒng)的方法論，這方面是值得零售業(yè)去研究和學(xué)習(xí)的，達(dá)者為師嘛。舉個小例子，我看過某天貓賣家的后臺運營分析數(shù)據(jù)，可以秒殺很多零售業(yè)的BI。

雖然從戰(zhàn)略上雙方相互需要，這種大循環(huán)也確實會提升零售業(yè)的運營水平，但是雙方真正牽手我覺得也沒那么簡單。最重要的還是雙方得放下成見坐下來談。電商平臺我覺得應(yīng)該是很OPEN的，難點在零售業(yè)者的心態(tài)問題。

在過去的商戰(zhàn)中，實體零售業(yè)有很強的被剝奪感，現(xiàn)在要讓他們放下戒備我覺得還需要時間。零售業(yè)應(yīng)如何看待線上平臺?筆者認(rèn)為把線上平臺當(dāng)做房東就好了。本來零售業(yè)選址就是基于地理位置、交通區(qū)位等獲得流量，現(xiàn)在進(jìn)駐平臺也是為了獲取流量，沒有有本質(zhì)區(qū)別。日子不好過得時候，什么流量都得接著。

從雙方所扮演的角色來看，實體零售企業(yè)就好比戲班子、線上平臺就好比戲園子。戲班子節(jié)目精彩，戲園子也得向你彎腰。當(dāng)然如果合作不成，戲園子可能也會自己扶持其他戲班子。

哪些平臺最適合進(jìn)駐

很多實體零售企業(yè)在選址合作平臺時候往往并不清楚到底該如何選擇。下面筆者將討論下零售企業(yè)到底最應(yīng)該入駐哪個平臺。目前的主流平臺大體可以分為三類：

零售型平臺，以阿里、京東為代表

餐飲外賣型平臺，以餓了么、美團(tuán)、百度外賣為代表

其他平臺

首先其他小型平臺幾乎沒有機會走出來了，線上平臺壟斷的程度遠(yuǎn)高于線下，大型平臺的在流量的吸納上如同黑洞，并且通過一系列布局逐步強化這一點。想想看阿里為什么要投資優(yōu)酷土豆、陌陌等?另外現(xiàn)在融資環(huán)境不比前兩年了，你需要先活下去。建議這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)放棄平臺思維，走垂直道路：把平臺薄弱的商品運營、庫存管理等變成自己的核心競爭力，用戶和流量運營通過和平臺合作來實現(xiàn)。做最紅的戲班子班主比生意慘淡的戲園子主人可能更滋潤。

其次餐飲外賣平臺值得觀望，目前運營的都還不錯，但存在很大的不確定性。這三家平臺目前仍然處于大量燒錢獲取流量階段(每年百億級)，他們和已經(jīng)倒下的創(chuàng)業(yè)企業(yè)區(qū)別就在于規(guī)模較大并且有背后金主的支撐，但遠(yuǎn)未到達(dá)安全的對岸;另外餐飲外賣平臺的品牌定位太窄太深了，這是很難改變的,不太適合用于做零售。

最后說下阿里與京東。這兩個企業(yè)是線上零售的代表，都值得合作，你也可以全網(wǎng)運營，但應(yīng)有輕重之分。為了避免爭議，筆者不給出答案。我僅提出幾點參考評判標(biāo)準(zhǔn)：

流量的規(guī)模：現(xiàn)在誰的流量更充沛就跟誰玩;

發(fā)展前景：未來誰可能獲取更多更穩(wěn)定流量，那誰優(yōu)先級就應(yīng)該更高;

是否具有平臺基因：把平臺作為根本模式的電商企業(yè)，和零售企業(yè)應(yīng)是共生共存關(guān)系，否則就有可能被過河拆橋。

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益”，既然干不掉敵人，不妨讓他變成你的朋友。零售業(yè)與線上平臺與其繼續(xù)的互相傷害不如坐下來談場戀愛!