生鮮電商的燒錢軍備競賽到了2016年似乎戛然而止，反而成為所謂“投資圈公認(rèn)的兩個電商投資大坑，一個是生鮮，一個是O2O?！?/p>

近來，美味七七、果實幫等生鮮電商接連退場，青年菜君投資方跳票倒閉在即、愛鮮蜂也被爆陷入裁員風(fēng)波，天天果園則被爆關(guān)閉線下門店……實際上，離場的只是不靠譜的小玩家，生鮮電商市場已經(jīng)成為巨頭和資本的角斗場：京東與新達(dá)達(dá)，集合1號店，有沃爾瑪、永輝助陣;阿里做了天貓超市，投資了易果網(wǎng)，盒馬鮮生、閃電購、點(diǎn)我達(dá)。

生鮮品類當(dāng)然是電商必爭之地。從年初到夏天，徐新一直在各種場合說，在京東，生鮮是投資人盯得最緊，最看好的一塊業(yè)務(wù)。零售最大的三個盤子是生鮮、服裝和3C，服裝品類阿里最強(qiáng)，3C是京東最強(qiáng)，而生鮮因為物流倉儲等原因一直被線下渠道商所分散把控，如果京東能撬動這塊板結(jié)，未來的想象空間是無限的——生鮮品類，吸引女性用戶，復(fù)購率、粘性都是服裝和3C不可比擬的，生鮮+3C形成的矩陣，會對阿里形成震懾和進(jìn)一步威脅。

但是，有著這么多優(yōu)點(diǎn)的生鮮品類，至今也沒有行業(yè)領(lǐng)頭羊出來，另有一套玩法：生鮮貨品存放時間短，倉儲、物流都自成一套體系，供應(yīng)鏈有相當(dāng)?shù)碾y度。那么，做生鮮，做到什么水平就能穩(wěn)定盈利呢?中國企業(yè)家雜志近日采訪了天天果園CEO王偉，聽聽他怎么說。

以下為天天果園CEO王偉口述：

2015年：所有生鮮電商都拿不到錢

我2009年創(chuàng)業(yè)是很孤獨(dú)的，2013年以后開始有人關(guān)注，2014年是爆發(fā)期，2015年開始非理性，各種公司各種模式都出來了，有自提模式、O2O模式，有低端客戶非常便宜的模式，還有非常高端的模式。但是，2015年所有的生鮮電商全部都拿不到錢。2015年8月5號開始，我的投資人跟我發(fā)微信，說資本市場轉(zhuǎn)冷，讓我節(jié)約現(xiàn)金流。果然，8月份開始，生鮮行業(yè)出現(xiàn)大量問題，比如補(bǔ)貼搶占市場、大量刷單等等出現(xiàn)。

2015年下半年開始，很多公司陷入資金枯竭。2016年上半年從美味77公司倒閉開始連鎖反應(yīng)，據(jù)我所知，至少四五家公司陷入資金枯竭，有幾家公司已經(jīng)賣掉了，或者開成便利店，還有一些公司大幅度裁員或者關(guān)閉，剩下的就那么幾家公司。

大幅度燒錢的階段已經(jīng)結(jié)束了。在流量和資本的驅(qū)動下，平臺模式比較流行，中國互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)了一堆做流量特別厲害的人，但是這么多年，能做后端、把供應(yīng)鏈做好的人，沒有幾個。很多創(chuàng)業(yè)公司都不碰貨，沒有自己的供應(yīng)鏈，只承擔(dān)流量和補(bǔ)貼，倉儲、物流都是外包的。1號貨車這些公司能起來，也是因為輕公司比較流行，輕公司需要各種外包服務(wù)。

很多人都質(zhì)疑我們，做的太重，我們的倉儲全部加起來有5萬多平米，倉庫分不同的層，有零下36度、10度、18度等等都有，水果不能混放，累得像狗一樣。

但是，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時候，供應(yīng)鏈這個玩意兒太重要了。但是大家對于供應(yīng)鏈的理解又是片面的，實際上每個品類都有自身特點(diǎn)。比如去美國采購櫻桃，要看天氣，下雨天采購的櫻桃跟下雨后采購的櫻桃都是不一樣的，櫻桃品種有幾十個，每個品種都有它的差異，口感都不一樣。

我們花了1000萬美元建了一個工廠，被嘲笑死了，我們打算按照橙子不同的甜度貼標(biāo)簽，把所有的商品標(biāo)準(zhǔn)化，這也是供應(yīng)鏈非常重要的環(huán)節(jié)。外國水果標(biāo)準(zhǔn)化程度非常好，不需要二次分解，這就能提升供應(yīng)鏈的效率。

水果和生鮮品類的電商想要穩(wěn)定盈利，客單價起碼要做到150塊以上，毛利30%以上，我們的客單價一直穩(wěn)定在200塊錢以上。想更多盈利，最簡單的就是提高售價，這個短期內(nèi)不大現(xiàn)實。要么就是降低采購成本，這就是供應(yīng)鏈優(yōu)勢，這個我們可以做。第三，精細(xì)化運(yùn)營，提升效率，所謂經(jīng)濟(jì)不好做效率，經(jīng)濟(jì)好就做規(guī)模。

門店是怎樣關(guān)閉的?

2015年3月份，我們在全國開了11家門店，北京、上海廣州、深圳、成都，5月11號基本完成。我們都覺得生鮮行業(yè)很多消費(fèi)是非理性的，即買即得的需求很多。我們要有一個能滿足客戶的體系。2009年，我們第一家門店開在上海證券大廈。2015年，我們想把門店、APP、互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，打造從網(wǎng)上下訂單、通過門店配送2小時的服務(wù)。

現(xiàn)實比較殘酷，門店的效率運(yùn)營不高，成本高昂，所有的費(fèi)用就要推給用戶，提價也不行。所以，從2015年12月，門店開始就回撤，并不是關(guān)閉，我們把所有的門店轉(zhuǎn)化成倉庫，只是不對外營業(yè)而已。小微倉，其實比門店面積還大，比門店的運(yùn)營效率高很多。一個門店，每天最多支撐是200~300單，一個倉庫最高能夠做到1200—1500單，成本降低2/3，效率提升3倍。

以前，我們總希望門店和倉庫合二為一，實際上不可能。倉庫的作用是要快速流轉(zhuǎn)、快速打包，門店需要用戶體驗以及消費(fèi)，不是一回事。倉庫的租金比門店便宜多了，在上海陸家嘴開一個門店，至少要三四萬，上海靜安寺門店一個月租金4.5萬，30平米左右，但是4.5萬能租三個倉庫而且是80—120平米，效率完全不一樣。去年很多人投訴我們，為什么門店搞成這個樣子，貨都擺到門口來了，城管也抓我們。

我認(rèn)為，看起來很多人會到門口買水果或者買個蔬菜，但是，隨著冷鏈物流越來越發(fā)達(dá)，一個手機(jī)可以解決所有的問題，不必非有門店。

未來天天果園策略分幾塊：第一塊是冷鏈物流體系，很多人不知道天天果園除了水果業(yè)務(wù)以外其實是一家很大的冷鏈物流公司，每天能配送10萬單的純冷鏈物流，但是，我們的體系還不是很完備。第二是全球供應(yīng)鏈這塊也比較花錢。

第二就是非水果類生鮮，天天果園未來想變成一個全品類的生鮮電商，這塊我們會花大量的精力。

我們?nèi)ツ觊_始跟京東有深度的合作，包括兩個方面，一個是業(yè)務(wù)層面的合作，我去年跟劉總聊了一個小時，我問了很多問題，其實我們天天果園碰到的問題京東在五年前就碰到了。第二個就是物流層面的合作也是很深入的，天天果園除了幾個核心城市以外，不打算大規(guī)模擴(kuò)張。但是，我們建十個城市的物流不代表其他城市不做了，我們還是按照100個城市去做，但是這個物流體系首先交給京東做，包括我們自建物流跟京東也是深度合作，所以我們說自建不代表是完全的獨(dú)立封閉式作復(fù)，我們還是開放式的做法，而京東在冷鏈物流這塊會給我們提供很大的硬件以及軟件上的幫助。

自建物流比第三方貴，每單物流成本8%左右。我們也嘗試跟冷鏈物流公司，都失敗了，只有跟京東合作成功了。很多人是用標(biāo)品的思路在做冷鏈，根本行不通。

地域擴(kuò)張or品類擴(kuò)張?

電商想要增長，要么品類擴(kuò)張，要么地域擴(kuò)張。地域擴(kuò)張，對我們而言更容易，只做水果，我們懂供應(yīng)鏈，可復(fù)制性更強(qiáng)。一個人要做擅長的事情，公司也是，首先要把水果做好，對品類要有敬畏之心。

同樣是食品，牛排就和水果完全不同。牛排比水果簡單，它是凍品，我們不可能養(yǎng)牛殺牛，貨源都依賴進(jìn)口，牛排零下18度可以放三年，我也不知道供應(yīng)商給我的是多久的。牛排，銷量最大的是B端，比如鐵板燒店什么的，而不是C端用戶。澳大利亞牛排好吃，新西蘭很多都是奶牛，牛排就不一定好吃。牛排有鮮牛排和調(diào)味牛排，我要做哪種呢?淘寶上有9.9包郵的牛排，實際上不是真正的牛排，是牛肉屑壓制的……每一個新品類都有很多門道，在不確定的時候，我們就不會去做。

地域擴(kuò)張也不容易，擴(kuò)倉對于生鮮來講是一個很大的考驗，生鮮有耗損問題，把貨調(diào)到北京自然損耗是5個點(diǎn);生鮮區(qū)域化的消費(fèi)各有特點(diǎn)，北京、山東、程度和上海完全不一樣。生鮮的全國擴(kuò)張是一個難題，目前為止還沒有一家公司解決很好，我們自己也在探索。未來我們區(qū)域擴(kuò)張還在繼續(xù)進(jìn)行，可能會以一線城市為主，然后再做二三四線，12~15個城市之間吃深吃透，不會像以前，一下子就計劃做100多個城市。我們是2013年開始先擴(kuò)張到北京，現(xiàn)在進(jìn)入了北京、上海、深圳、成都。

很多人說建冷鏈物流會花很多錢，實際上，建設(shè)不需要花很多錢，每個城市花一兩千萬就足夠了，難點(diǎn)在管理。建一個倉庫沒有多少錢，上海建一個倉也就10萬左右而已，租金+裝修，100個倉也就1000萬。但是運(yùn)營好這個倉是一個難點(diǎn)，生鮮不像干貨，我把3C商品推到前端去無所謂，放兩天沒有關(guān)系，但是水果放兩天就壞掉了，倉庫冷鏈的管理是有難度。所以這點(diǎn)需要花大量力氣去準(zhǔn)備，這塊可能會交很多學(xué)費(fèi)，這是一條很長的路。

品類方面，我們在生鮮大品類內(nèi)部也做擴(kuò)張。2年前，我們做的非水果的生鮮，做的是閃購。去年8月8號，我們才開始做貨架式的銷售。水果的差異化，肉類，海鮮，牛奶，差異化都不一樣，不可能有個公司把全品類一起做大。水果之外，我們有200多個SKU，水果的話，有200個左右，季節(jié)性的69個。

關(guān)于面向B端，本來生活一年做了60多個億，于總認(rèn)為這樣對上游容易有控制力。每個公司基因不一樣，我們只想做C端的生意。