近年來，實體零售企業(yè)裁員、虧損、關(guān)店的消息不斷。據(jù)《經(jīng)濟參考報》報道，大潤發(fā)也要關(guān)閉山東濰坊的一個門店，這是大潤發(fā)進軍大陸市場19年來首次關(guān)店，“零關(guān)店”紀錄被打破。已成商超一哥的大潤發(fā)，是否也會步同業(yè)后塵呢?這好像是個問題，其實又不是個問題。

自1998年進入大陸市場以來，大潤發(fā)創(chuàng)造了19年不關(guān)一家門店的奇跡。即便此番首次關(guān)店，似乎更多也是出于偶然，“廣場管理公司跟業(yè)主不合，導(dǎo)致店家跟賣場都受波及而無法正常運營”;但是，數(shù)據(jù)不會說謊，大潤發(fā)的同店銷售額也在下跌。就像新科諾獎得主鮑勃·迪倫唱的那樣，時代變了。

據(jù)統(tǒng)計，在2015年，國內(nèi)88家零售上市公司超過一半的公司凈利潤下滑比例超過三成，虧損高達15%。不少公司不得不采取關(guān)店、裁員等舉措“保命”。沃爾瑪則在年初宣布，今年要在全球關(guān)店269家。然而，這個實體零售業(yè)的冬天，不是馬云們制造的，而是時代使然，也是供給側(cè)轉(zhuǎn)型升級使然。

大型實體零售商超的興起，當年帶來的其實是一場供給側(cè)的革命，更為低廉的價格，更為齊全的商品，更為優(yōu)良的服務(wù)，更有保障的售后。當時代的車輪前進到移動互聯(lián)這一站，人們需要更為方便的購物和支付，把實體零售搬到網(wǎng)上，讓人們足不出戶就購了，自然會成為新的供給模式。

電子商務(wù)只是發(fā)現(xiàn)或者說創(chuàng)造了新的需求，它們其實并沒有要消滅誰，實體零售從業(yè)者呢，更沒有做錯什么，新技術(shù)帶來新零售，這種產(chǎn)業(yè)升級不以人的意志為轉(zhuǎn)移。經(jīng)濟學家保羅.羅默說：真正可持續(xù)的經(jīng)濟增長，并非源于新資源的發(fā)現(xiàn)和利用，而是源于將已有的資源重新安排后使其產(chǎn)生更大的價值。電子商務(wù)正是如此。

未來的產(chǎn)業(yè)升級，核心要旨仍然是重混。重混是創(chuàng)新以及財富的唯一動力和來源。對傳統(tǒng)實體零售企業(yè)來說，時代變了，怎么辦?一條路徑是，選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)姻。京東入股永輝超市，阿里巴巴入股銀泰商業(yè)、蘇寧云商，曾經(jīng)的對掐者很快就成了一家人。大潤發(fā)試圖自行打造飛牛網(wǎng)，走的是另一條路。只不過，實體零售企業(yè)獨立發(fā)展線上業(yè)務(wù)，似乎還沒有成功的先例。

毋庸置疑，大型實體零售企業(yè)未來依然還會有自己的市場，人們有足不出戶的購物需求，也有推著購物車走走停停的需求，特別是一家人享受商超購物的情感需求。要想在實體零售這個市場中活得更好，必須找到自己的生存模式和細分優(yōu)勢。比如德國超市阿爾迪，已在全球11個國家擁有近萬家分店，并且還在持續(xù)增加，幾乎每家店前都排著長隊。

阿爾迪成功的秘訣在于真正的物美價廉。為達成這個目標，并且做到極致，這家超市從不花錢做廣告，也沒有賓至如歸的服務(wù)，甚至沒有廣告部，沒有公關(guān)部。它們嚴格控制商品的品類數(shù)量，長年保持在700種左右，每種商品只有一個品牌，保證商品質(zhì)量更保證絕對低價。

窮人超市阿爾迪，也許不是最好的模式，甚至還有致命的弱點;但是，實體零售企業(yè)要想擁抱更好的未來，確實必須建立自己的特色。

轉(zhuǎn)型升級不是只有一條路徑，絕沒有什么標準答案可言。實體零售企業(yè)關(guān)店，因此并不可怕;可怕的是，未來明明已經(jīng)到來，你卻還沉睡在過去的迷夢里。